Gerencia Estrategica de Costos.

Álvarez Leal, Manuel Antonio (2004) Gerencia Estrategica de Costos. Masters thesis, Universidad de El Salvador.

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Abstract

El análisis de los costos siempre ha sido parte integrante del mundo de los negocios. Sin embargo, dentro del campo de la estrategia, la contabilidad ha sido duramente criticada por analistas que la consideran limitada en su forma de percibir las operaciones y por las situaciones que se generan al implementar la contabilidad creativa. La contabilidad ha sido degenerada por los CEOs que han tenido como fin último la creación de utilidades falsas con el objetivo de mantener con vida un cadáver y dilatar el tiempo para hacer maniobras fraudulentas, salvarla y lograr su meta. La contabilidad creativa ha pasado de ser una excelente herramienta para las compañías a una práctica normal que ha tenido graves consecuencias para la continuidad de las empresas. La contabilidad creativa debe ser utilizada con el objetivo de ajustar la posición financiera de la compañía, aplicando criterios de general aceptación, pero la realidad ha sido otra. Escándalos como Enron y Worldcom en los Estados Unidos y otros como Finsepro-Insepro y Fomiexport en El Salvador han sido una muestra de lo que las juntas de directores y equipo gerencial son capaces de hacer en aras de lograr sus objetivos. Parece que la ética ha quedado simplemente para ser presentada en actos públicos que lejos de ser aplicada es pisoteada por inversionistas, directores y gerentes relegándola a los últimos lugares de los principios y valores que rigen las leyes de Dios y la moral. Ante todos los problemas que han surgido, la supervisión no ha sido capaz de detectarlos, asimismo, se ha convertido en cómplice directo de esos hórridos crímenes financieros. Dentro de todo esto hay mucho que decir, sin embargo, es razonable pensar que si no existen penas duras y culturas y voluntades intachables, esta práctica no terminará nunca. Por naturaleza el ser humano siempre quiere más, cuanto más tiene más desea, es aquí donde comienza el problema: La codicia. Es un reto para los países diseñar sistemas, leyes y controles que coadyuven a mantener la sanidad financiera de los pequeños y grandes inversionistas y de las compañías, y evitar escándalos financieros que al final genere pérdidas económicas a la sociedad. La contabilidad gerencial ha sido comparada con la gerencia estratégica de costos (GEC) para demostrar que la primera es limitada. Su base de registro lo comprueba. La GEC ha nacido a raíz de la debilidad en la contabilidad tradicional. Es allí donde la GEC toma mayor relevancia. Dentro de ella existen tres ideas claves que deben tomarse en cuenta para lograr una estrategia competitiva interesante que rinda los frutos esperados por los inversionistas. Las ideas a las que nos referimos son la cadena de valor, atención explícita al posicionamiento estratégico y las causales de costo o ¿qué causa el costo? Ahora ¿por qué es estratégica la gerencia de costos? Porque es un criterio más amplio, su contexto es mayor que el de la mera contabilidad. Dentro de la GEC aparecen ideas que están ligadas a toda la organización, a sus competidores, a sus proveedores; en fin, está vinculada a todo lo concerniente al ambiente en que la empresa se desenvuelve. Es también estratégica porque los costos se utilizan para analizarlos y desarrollar estrategias superiores con el objetivo de generar ventajas competitivas que puedan ser mantenidas a través del tiempo. Conocer a fondo su estructura de costos con el objetivo anterior es lo que se denomina: Gerencia Estratégica de Costos. Mientras exista información de mercado de la cual se infiera que hay razones poderosas para obtener una rentabilidad que cubra las expectativas de los inversionistas, éstos querrán ingresar al mercado, ya sea, constituyendo sus propias empresas o adquiriéndolas. Esto es importante desde el punto de vista estratégico. Las compañías deben estar a la expectativa de las nuevas entradas de jugadores al partido. Deben revisar constantemente su estrategia y ajustarla. La primera idea clave de la GEC es la cadena de valor. En todas las empresas existe lo que se conoce como cadena de valor, ésta no es más que el conjunto de actividades que se relacionan entre sí con el objetivo de darle vida a la compañía. Su interdependencia es vital para desarrollar o ejecutar las acciones de cada unidad de negocios, división,departamento, etc. Como todas las actividades, dentro de la empresa existen algunas que le crean valor a la misma pero también existen otras que lo destruyen. Las actividades que crean valor son aquellas que aumentan el valor de la empresa y son ejecutadas eficientemente. Esta debe ser la meta de la empresa. Pero no todo es tan fácil como eso, también existen otro tipo de actividades que no son creadoras de valor, pero que son desempeñadas con eficiencia. Estas deben ser analizadas detenidamente por la empresa ya que al desarrollar alguna simplificación de procesos o algún otro cambio pasen a ser creadoras de valor. Es un reto para la empresa saber cómo hacerlo. El tercer grupo de actividades son las que no crean valor y no son realizadas con eficiencia. Este tipo de actividades deben ser eliminadas en el corto plazo. El valor de la compañía está siendo erosionado por esta vía. Es posible que la empresa no se haya percatado de ello, razón por la cual las organizaciones deben realizar un análisis periódico de su cadena de valor. Por último se tienen las actividades que crean valor pero que se realizan ineficientemente. Éstas deben ser atendidas con mayor prontitud por sobre las anteriores, la oportunidad de incrementar el valor de la empresa se encuentra presente en esta área. El reto del director de finanzas (CFO) es eliminar las actividades que destruyen valor e impulsar aquellas que lo crean. La cadena de valor abarca desde las relaciones con proveedores hasta las relaciones que la compañía tiene con sus clientes. Cultivar estas relaciones no quiere decir que deba ser un juego que termine cero a cero, como en un partido de fútbol; por el contrario deben ser relaciones en las que ambas partes (cliente-proveedor y proveedor-cliente) ganen. Verbigracia, cuando se comenzó en los Estados Unidos a entregar el chocolate en bruto en forma líquida, en carrotanques (contenedores que servían como tanques y eran utilizados para transportarlo) el productor se ahorró el costo de fabricar bloques moldeados de 10 libras y envolverlos y el cliente se ahorró el costo del envoltorio y de fundirlos. Este es un pequeño ejemplo que ilustra los grandes beneficios que pueden generarse al conocer bien la cadena de valor de la empresa. Esta no es tarea fácil, pero es obligatoria para todas las empresas que quieran continuar siendo competitivas en el mercado. Es mayor el reto para aquellas que son líderes en el mercado. La empresa debe trabajar mucho en crear y cultivar redes de valor con sus proveedores y clientes. Las relaciones de confianza le dan la pauta a la empresa de conocer información clasificada que la oriente hacia un camino seguro o menos riesgoso. La labor es difícil. El reto debe establecerse desde un inicio. Para que exista verdadera red entre cliente-proveedor y viceversa deben existir metas afines que los impulsen a mantenerla. El intercambio de conocimiento es una manera de ayuda mutua. Conocer con exactitud el mercado en el que compite cada uno, ayuda a generar información que contribuye al logro de los objetivos descritos en el plan de acción. Conocer bien a sus proveedores y mantener una relación de largo plazo servirá para evitar costos estratégicos altos, como lo es el cambio de un proveedor, por el simple hecho de obtener insumos de menor costo y asumir costos ocultos por la procedencia de los productos. La calidad, precio y tiempos de entrega de los bienes son vitales para la empresa. Ninguna empresa abarca toda la cadena de valor de un producto o servicio. De la totalidad de la misma una compañía forma parte de un grupo de eslabones de toda la cadena. Por ejemplo, las petroleras están en el negocio de explotación de petróleo. El combustible es el principal consumible en los vehículos pero ninguna se encuentra en ese negocio. El conocimiento y comprensión de la cadena de valor le servirá a la empresa para determinar en qué parte de la misma puede reducir sus costos o crear diferenciación. Sabrá con exactitud dónde puede crearles valor a sus clientes, a un precio equivalente, o darle un valor equivalente a menor costo. Comprender bien la cadena de valor y su estructura de costos ayudará a la empresa a conocer sus causales de costos y donde podrá atacarlas mejor para lograr una mayor competitividad en el mercado. La segunda idea clave de la GEC es la atención explícita al posicionamiento estratégico. Esto no es más que analizar el comportamiento del mercado y de la competencia y determinar en qué situación se encuentra la compañía. La implementación de la estrategia es vital para la empresa. Una estrategia que permanece invariable a través del tiempo, será el fracaso y el fin para la empresa. Dentro del mundo de los negocios lo único constante es el cambio. Las compañías deben tomarse tiempo para revisar la estrategia y ajustarla oportunamente conforme el mercado cambia. La planeación estratégica en las empresas es importante, en unas más que en otras. Las empresas que se encuentran dentro de un mercado de alta competitividad, un panorama incierto y un ambiente de incertidumbre de cara al futuro, la planeación estratégica diseñada toma un papel protagónico y fundamental para ellas, ya que su continuidad depende de los resultados obtenidos en la implementación de su estrategia. En estos casos las empresas deben definir su visión, misión, objetivos estratégicos (financieros y no financieros) y la estrategia bajo la cual competirá. La empresa de este grupo que le de más relevancia al resultado financiero y logro de metas de utilidad por encima del posicionamiento estratégico puede pasar de ser líder a ser ex-líder. Por tanto, la planeación estratégica es vital. Pero también existen empresas que se encuentran en un mercado de relativa certidumbre en el que posiblemente la implementación de su planeación financiera es irrelevante. Su utilización es más bien, para efectos de determinar el plan de acción anual que permita controlar y medir sus ingresos y costos. Las empresas que se encuentran en esta situación pertenecen a mercados maduros los cuales generan una misión de cosechar; por ejemplo: American Brands en los productos de tabaco, y Coca-Cola en bebidas. La definición de la estrategia competitiva que la compañía adopte dependerá, de la industria en la que se encuentre. Las empresas de la vieja economía deben vincular su estrategia utilizando la nueva manera de hacer negocios que la nueva economía brinda hoy en día. Si la utilización de nuevas tecnologías proporciona a la organización una oportunidad de reducir sus costos y volverse más competitivo, la reconfiguración de su cadena de valor es inminente y deberá lograrla en el menor tiempo posible. Una empresa decidirá competir bajo una estrategia de bajo costo o bajo una estrategia de diferenciación, o posiblemente logrando una combinación de ambas. Competir bajo una estrategia de bajo costo exigirá a la organización, mantener siempre su bajo costo en tanto el mercado no de señales que indiquen lo contrario. Existen varias maneras de lograr un liderazgo en costos, como son: economías de escala, efectos de la curva de experiencia, control estricto del costo y reducir costos en áreas como I&D, servicio, publicidad, etc. La determinación de la estrategia abarca la definición del plan de marketing que la empresa adoptará. Mantener o cambiar su mercado meta será importante para los resultados que se pretenden conseguir. Debe comprenderse que tanto la estrategia como el marketing son aspectos entrelazados y deberán proporcionar valor a los accionistas. Este valor vendrá condicionado por las expectativas positivas que se generen en el mercado y por el logro de las metas que se hayan fijado para el trimestre y el año. Si estas dos condiciones se cumplen, los inversionistas estarán satisfechos y motivados para continuar o para realizar un buen negocio con su participación accionaria. Comprender la posición de la empresa y su ventaja competitiva, le será necesario para definir su estrategia y ajustarla conforme al comportamiento del mercado. Por último, la tercera clave de la GEC es ¿qué causa el costo? No hay duda que esta es una pregunta interesante que conlleva un profundo análisis. Estratégicamente el costo es causado por una serie de variables que interactúan y se interrelacionan entre sí. Comprender este comportamiento, es el reto de los gerentes y directores que creen que la ventaja en costo puede lograrse estudiando a profundidad sus causales. No debemos pasar por alto el análisis del volumen de producción. Éste ha generado muy poco interés en quienes quieren ver estratégicamente la competitividad de la empresa. El volumen de producción no es lo importante. No hay duda que, el volumen de producción es estratégicamente relevante si una empresa puede duplicar su producción utilizando la misma cantidad de materia prima. Esto generará a la empresa costos más bajos y una ventaja competitiva en el mercado. En algunos casos un mayor volumen de producción, genera un costo unitario más alto. Esto contradice el criterio que a mayor volumen, menor costo. Aquí hay mucha tela que cortar. Seguramente que el volumen de producción es importante porque puede generar economías de escala que ninguna empresa despreciaría. Observar la competitividad y el éxito de la empresa desde el punto de vista del volumen de producción, no es la solución. Debe pensarse también en qué tipo de volumen se procesará. Existen casos en que debido a la hipercompetitividad, se han planteado objetivos de resultados anuales basados en conseguir un mayor volumen a un precio más bajo. Esto puede ser el principio del fin para una firma. El mensaje es que el volumen debe ser tratado y analizado con mucho cuidado y detenimiento. Una empresa no debe tomar decisiones basándose únicamente en él. Existen otras variables y factores que deben considerarse para comprender la posición competitiva de la empresa, como lo son las causales estructurales y de ejecución. Las causales estructurales y de ejecución son importantes dentro del análisis de los costos. Entender el comportamiento de los costos significa comprender la interrelación de estas causales. Dentro de las causales estructurales, las que más importancia han generado son la escala que es valor de la inversión que se realizará en áreas como marketing, I&D, producción, etc., la extensión se refiere al grado de integración vertical que tiene la empresa; la experiencia es el conocimiento generado por haber desarrollado la misma actividad en el pasado y hoy en día, la tecnología es la serie de métodos tecnológicos utilizados en cada uno de los eslabones de la cadena de valor y la complejidad es la gama de productos que la empresa ofrecerá a sus clientes. Comprender su interrelación y su comportamiento es la clave. No se pueden descuidar ninguno de los factores que en cada causal intervienen. Cualquier información valiosa que se genere en cada etapa, en cualquier nivel jerárquico, será importante para mejorar la cadena de valor de la compañía. Las causales de ejecución están vinculadas con la capacidad que tenga la empresa de desarrollarlas con éxito. Son utilizadas para establecer la posición de costos de la compañía. Estas causales están clasificadas de acuerdo con el desempeño y entre más existan es mejor. Los casos en los que se han generado antieconomías por el uso de una mayor cantidad de causales de ejecución, no son muy frecuentes. En la mayoría de los casos han existido economías de escala por haber incluido mayor cantidad de ellas. Ejemplo de estas causales son el compromiso del equipo de trabajo en el sentido que debe estar comprometido con el mejoramiento continuo, la configuración del producto ¿es eficaz el diseño o su formulación o su rentabilidad?, la gerencia de calidad total la cual debe entenderse como la calidad con la que se inicia y termina la cadena de valor en la que está la empresa. La calidad no solamente se limita a la producción sino a todos los eslabones de la cadena y por último el aprovechamiento de lazos existentes con clientes y proveedores los cuales deben de cultivarse siempre para cosechar los mejores resultados posibles. Cautivar a ambos debe ser un objetivo estratégico de la compañía. Independientemente de las causales en cuestión, las ideas claves son: 1) El volumen de producción no es la manera de explicar el comportamiento de los costos, 2) Desde el punto de vista estratégico, es más provechoso plasmar la posición competitiva de la empresa utilizando el análisis de las causales de costos, 3) No todas las causales tienen la misma importancia y 4) Para cada causal de costos existe un análisis individual, que permite entender el posicionamiento de la empresa. La calidad debe ser parte integrante de toda la cadena de valor de la empresa. Existen costos causados por fallas internas y externas que son atribuibles a una baja calidad. Si la empresa no cuenta con un presupuesto de prevención y evaluación de costos que le permita disminuir los costos por fallas, luchará siempre con el problema de la devolución de trabajos de parte de los clientes (fallas externas) o mal proceso o reproceso de productos por información errónea generada en algún eslabón (fallas internas). El mensaje es claro, la compañía debe invertir en la prevención y evaluación de costos para obtener costos por fallas mínimos. Es una pérdida de tiempo y dinero hacer mal las cosas. Entonces ¿por qué no hacerlas bien desde el principio? La empresa y el personal deben estar conscientes y convencidos de ello. El éxito de la empresa y los logros de la misma dependerán siempre de la actitud con la que cada uno de los directores, gerentes y trabajadores se desempeñe. Para finalizar, el mensaje que nos deja la GEC es valioso. Una empresa se debe mantener reconfigurando constantemente su cadena de valor. La única variable constante es el cambio. Esto proporcionará a la empresa una ventaja competitiva sostenible a través del tiempo. Tengamos presente que lo importante no es hacer rápido las cosas sino más rápido que los competidores. Este principio está estrechamente vinculado con el posicionamiento estratégico. Cualquier decisión que se tome debe ser considerando este elemento. Las causales de costo tienen mucho que ver también. La empresa no debe realizar inversiones basándose en decisiones rápidas, ni hacer simplificaciones de procesos porque se tenga la idea que generará valor. Dentro de cualquier empresa todas las actividades están interrelacionadas. Ninguna actividad es absoluta en si misma. Persuadir al CEO para implementar la GEC dentro de la empresa y crearle valor debe ser la meta para el CFO. Proponerla será su primer reto.

Item Type: Thesis (Masters)
Additional Information: gesrencia estratégica de costos
Subjects: 600 Tecnología (Ciencias aplicadas) > 650 Administración y servicios auxiliares > 658 Administración de empresas
Divisions: Facultad de Ciencias Economicas > Maestría en Administración Financiera
Depositing User: Sandra Rico Rodríguez
Date Deposited: 30 Nov 2016 14:28
Last Modified: 30 Nov 2016 14:28
URI: http://ri.ues.edu.sv/id/eprint/12311

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